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科學限制了你在管理上的想像力


商業的實踐與研究都隱含著這樣一種觀念:管理是一門科學,商業決策必須以嚴格的數據分析為主導。大數據的迅速發展更是強化了這種觀念。最近安永一項調查顯示,81%的高管認為“數據應當是一切決策的中心”,於是安永宣布,“大數據能夠使決策不再依賴直覺”。

這種論調備受管理者青睞。許多管理者有應用科學學科背景,或者是讀過MBA——這個學位出現於20世紀早期,當時弗雷德里克·泰勒(Frederick Winslow Taylor)提出“科學管理”(scientific management)這一理念。

MBA項目畢業生大量湧入商業世界,僅美國一年便有15萬人拿到MBA學位。過去60年來,這類項目始終嘗試將管理變成一門客觀的科學。導致此種傾向的一大原因是,1959年福特和卡內基兩個基金會針對美國商科教育現狀發表了措辭嚴厲的報告。撰寫報告的經濟學家認為,商科項目培養的學生水平不夠高,教師拒絕接受其他社會科學採用的科學方法論。

簡言之,商科教育不科學。福特基金會出資贊助哈佛商學院、卡內基理工學院(Carnegie Institute of Technology,位於哥倫比亞,是卡內基梅隆大學前身)和芝加哥大學創辦學術期刊、設立博士項目,部分原因正是要彌補這個不足。

可是,管理真的是一門科學嗎?理性嚴謹真的能跟數據分析劃等號嗎?如果這兩個問題的答案都是否定的(本文作者持這種觀點),那麼,管理者又當如何決策?我們為戰略和創新制定了另一種方案,不那麼依賴數據分析,而是更注重想像、實驗和溝通。

商學是科學嗎?

首先,我們要回顧一下何謂科學。

我們所知的科學定義始自亞里士多德,他跟隨柏拉圖學習時就提出了因果關係及其論證方法,使得“論證”成為科學的目的以及衡量“真實”的最終標準。由此,亞里士多德開創了科學探究的途徑,兩千年後的伽利略、培根、笛卡爾和牛頓稱之為“科學的方法”(the Scientific Method)。

亞里士多德的方法論催生了啟蒙時代的科學發現,引領了工業革命和其後的全球經濟發展。科學能夠解決問題,讓世界變得更好。我們將科學方法當作其他學科的模板,用“社會科學”指代“社會研究”,很少有人對此提出質疑。

但亞里士多德也許會質疑,我們是否將科學方法濫用了。他為自己提出的方法劃定了適用範圍,即用於理解不會改變的自然現象,比如,為什麼太陽每天升起,為什麼會發生月食,為什麼物體會落在地上。這些現象並非由人類控制,科學正是研究其成因。

但亞里士多德並未聲稱所有現像都是必然的。相反,他相信自由意志和人類的能動性可以徹底改變局面。換言之,如果人類做出選擇,世界上許多事物都會改變。他寫道:“多數與我們的決定相關、因此也是我們所探查的事物,向我們呈現多種可能性……我們的所有行為都具有偶然性,幾乎都不由必然性決定。”他認為,產生這類可能性的不是科學分析,而是人類的發明和勸導。

我們認為,商業戰略和創新方面的決定尤其如此。你無法只靠著分析歷史來製定未來方向或推動變革,比如說,分析過去的消費者行為,根據分析結果設計產品,不可能改變未來的消費者行為。

而卓越的商業創新可以改變顧客習慣和體驗。史蒂夫·喬布斯、史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)等計算科學先鋒創造了全新的設備,使人們互動和交易的方式發生了革命性變化。鐵路、汽車和電話都為人們的行為和社會帶來了歷史數據無法預測的巨大變化。

誠然,創新者常常運用科學發現進行創造,但他們真正的創新才能在於想像出此前不存在的產品或流程。

現實世界不只是不變的科學定律形成的結果,不會摒除創新的可能性。運用科學做商業決策有局限,管理者必須了解局限所在。

數據是萬能的嗎?

多數情況都包含一些能改變和不能改變的因素,要學會辨別這兩種因素。你必鬚髮問:主導局面的是可能性(可以改變的因素)還是必然性(無法改變的因素)?

管理者要把每個決策場景分解成可以改變和不能改變的因素,然後檢驗自己的判斷。如果能找到充分的原因證明它無法改變,那麼就運用現實中適用的最佳方式,遵守科學定律,用數據和分析引導決定。

判定為可以改變的因素也需要檢驗。有什麼證據可以證明相應的行為或結果會與以往不同?如果論據充分,那就以設計和想像為主導,分析作為輔助手段。

要注意,數據並不足以證明結果不會改變。數據不是邏輯。許多利潤豐厚的商業活動都是反實證而行的結果。

樂高董事長約恩·克努德斯道普(Jørgen Vig Knudstorp)就是一個很好的例子。 2008年他擔任樂高CEO時,數據顯示女孩對樂高積木的興趣不如男孩:樂高玩家85%是男孩,樂高每次嘗試吸引女孩的努力都失敗了。於是公司許多管理者認為女孩天性不喜歡玩積木,認為這種局面是不可改變的。但克努德斯道普不這樣想。他認為,問題在於樂高尚未找到吸引女孩玩建築玩具的方法。 2012年,樂高女孩(Lego Friends)系列大獲成功,證實了他的想法。

樂高的例子說明,數據只是一種證據,而且數據證明的有時候並不是人們直接想到的結論。此外,沒有數據並不意味著沒有可能性。新的成果和行為當然沒有以前的數據來證明。因此,真正嚴謹的思考者不止考慮數據說明什麼,還考慮在可能的範圍內會發生什麼。這就需要運用想像力,這與分析截然不同。

另外,能與不能的分野遠比人們所想的模糊。創新者會將不可能變為可能。

數據分析的確讓世界變得更好,但並非一定要用這種方式指導所有商業決策。如果所有因素都無法改變,我們當然可以(且應該)用科學方法去理解這個永恆不變的世界,這樣最快、最全面。在這種情況下,更複雜的數據分析和對大數據的熱情都是真正的資產。

可是,如果環境中有些因素可以通過人力改變,堅持運用科學方法就相當於自己避開了改變的可能性。如果競爭對手創造了更好的東西,佔領了這個領域,我們就只能眼睜睜地看著,巴望著對方的反常優勢快些消失。等我們認識到對手向客戶證明了其實有些事情可以改變,那就為時已晚。這就是濫用數據分析所要付出的代價。

來源:哈佛商業評論

原標題: 每位管理者都要記住:別讓科學限制了你的想像力



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